Hvorfor blir ikke ledergrupper lederteam

… og hvorfor/hvordan skal de jobbe med å bli det?

Av Harald Støre, partner i Impaktor AS

Alle ledergrupper ønsker å utvikle egenskaper i retning av å bli mer funksjonelle team. Med dette utgangspunktet skulle man tro at å arbeide med dette på en strukturert måte ble prioritert høyt? Allikevel ser vi dette sjelden. Hva kan være årsakene til dette, og hva kan være gevinster dersom man lykkes med det?

Innledning

De siste årene har jeg arbeidet med utviklingsprosesser i et titalls ledergrupper som har det til felles at de ønsker å utvikle seg i retning av å bli et team. I noen av gruppene har samarbeidsforholdene vært dårlige med usunn konkurranse, utydelig lederskap, uklare mål og roller. Andre grupper ønsker kun mer/bedre dynamikk og mer effektive samarbeidsprosesser uten at det nødvendigvis er spesifikke utfordringer knyttet til samarbeid lederne imellom. Felles for de aller fleste ledergrupper er at man ønsker å utvikle evnen til å samarbeide på tvers i organisasjonen for å kunne utvikle bedre og mer helhetlige tjenester/produkter og kunne utnytte organisasjonens ressurser på en best mulig måte. Denne artikkelen vil belyse hvorfor dette er spesielt vanskelig å få til i ledergrupper og hvordan man kan lykkes med dette.

Om grupper versus team

Mange har skrevet mye bra om dette og denne artikkelen skal ikke gå i dybden på skillet mellom grupper og team. Dersom man ønsker å utvikle en gruppe ledere til å bli et lederteam er det imidlertid greit å være klar over de viktigste skiller og kjennetegn.

En mye brukt definisjon på team er:

En gruppe er et team når man deler et felles mål som opplever gjensidig avhengighet for å oppnå og der kompetanse og roller er fordelt på en slik måte at målene er mulig å oppnå.

De fleste grupper av ledere fremstår som nettopp dette (altså en gruppe av ledere) eller som ledergrupper på tross av at det faktisk er viktig for dem å operere som og bli oppfattet som team. Som modellen viser, er det en rekke kjennetegn på et lederteam der det viktigste er høy grad av trygghet og tillit samt felles målbilde og en oppfatning av gjensidig avhengighet blant teammedlemmene for å nå målet.

Svært mange ledergrupper ønsker å utvikle seg til å bli team, men jobber mest med å løse operative utfordringer og rapportere historiske data fra sine respektive enheter til teamets leder. En vanlig observasjon når man overværer eller deltar i ledergruppemøter er at lederne «venter på tur» for å bidra med informasjon til de andre uten at det er gjort noen form for «kvalifisering» av om sakene er av relevans for de felles målene man har satt (i den grad man har gjort det) og i hvilken grad informasjonen er relevant eller nyttig for de andre medlemmene.

Bevissthetsgraden knyttet til hva man fokuserer på og evnen til å prioritere saker som er relevante for alle og for felles måloppnåelse, er i beste grad varierende i de fleste ledergrupper som ikke jobber strukturert med teamutvikling.

Hvorfor bør ledergrupper jobbe med å bli team og hvorfor er det så krevende og få det til?

Som nevnt uttrykker de fleste ledergrupper ønsker om å bli bedre sammen og erkjenner at det er deres felles ansvar å sammen utvikle organisasjonen og løfte den samlede leveransekraften. I praksis innebærer dette å:

• sørge for at organisasjonens eller virksomhetens mål er klare, tydelige, kommuniserte og konsistent oppfattet i organisasjonen
• sørge for at ressursene utnyttes til det beste for helheten og at det ikke drives dobbeltarbeid eller at oppgaver faller mellom to stoler
• sørge for at samarbeid på tvers i organisasjonen utvikles best mulig, struktureres og incentiveres
• sørge for adekvat utvikling av organisasjonens struktur og interne prosesser
• sørge for strukturert, enhetlig utvikling av lederskap og andre former for kritisk kompetanse

Dette er områder som lederteamet sammen bør fokusere på og samarbeide om på en strukturert langsiktig måte. Jeg er sikker på at ingen av dem som leser denne teksten vil være uenig i ovennevnte. Hvorfor erkjenner da så mange at det brukes for lite tid og krefter på dette og man i varierende grad lykkes med å ivareta disse felles utfordringene?

Etter min oppfatning er det primært tre årsaker til dette:

• Representantsyndromet
  • Tendens til at mellomledere primært regner seg som representanter for det som skjer i egen enhet og følgelig leder «nedenfra» og er mindre opptatt av helhet og det som skjer i andre enheter. Dersom dette får utvikle seg vil det oppstå tendenser til suboptimalisering, usunn konkurranse og lite fokus på helhetlig, tverrfaglig samarbeid. Ledergruppa bør derfor jobbe mer fokusert med å avklare hvilke saker som skal få plass i ledermøtet og hvilke saker som skal håndteres bilateralt.
• Ledere trener ikke samarbeid
  • Ledere trener i det hele tatt lite på ferdigheter som har med lederskap å gjøre. I motsetning til et lag innenfor idrett som bruker store deler av tiden sin på å trene for å forbedre individuelle og felles prestasjoner, bruker ledere mesteparten av tiden på å prestere uten å evaluere prestasjonen eller trene bevisst på forbedring. Dette skyldes blant annet at mange ledere ikke er bevisst på at lederskap også er et fag og at mange ledere derfor har lav kompetanse på hva som skal til for å utvikle eget lederskap.
• Tid og ressurser til utvikling av samarbeid og lederskap nedprioriteres til fordel for drift
  • Organisasjoner og ledere har en tendens til å fokusere på det som er viktig og haster. Dette er ofte operative utfordringer som skal løses raskt. Langsiktige utviklingsoppgaver får ofte (ubevisst) lavere prioritet blant annet fordi de ikke er synlige og målbare på samme måte som driftsoppgaver. Kompetanseutvikling er kanskje det beste eksempelet her. Problemet med å utsette utviklingsoppgavene for lenger er at når det begynner å haste med å løse dem vil det være for sent…

Hva må til? Tiltak og effekter av godt teamarbeid

Erfaringsmessig er det særlig fire former for tiltak som vil kunne bidra til å øke ledergruppens forutsetninger for å utvikle seg som et effektivt team, og derigjennom å styrke organisasjonens evne til å nå sine mål. Mange ledergrupper lykkes med å utvikle noe av dette, men svært få lykkes med å utvikle alle, og arbeide strukturert med dette over tid. Ledergrupper anbefales å gjennomføre en eller flere enkle analyser for å avgjøre i hvilken grad gruppas medlemmer vurderer hvor viktig det er og i hvilken grad man arbeider med dette i hverdagen.

1. Utvikle og eller tydeliggjøre organisasjonens og teamets mål.

Dette kan høres ut som en selvfølge og ledergrupper arbeider naturligvis med organisasjonens mål i form av strategier, tildelingsbrev, handlingsplaner og budsjetter. Det er imidlertid ikke alle ledergrupper som arbeider strukturert med å drøfte hva dette innebærer av prioriteringer, konkrete tiltak og hvordan konsekvensene av overordnede mål bør kommuniseres og bearbeides på en strukturert, konsistent måte ute i organisasjonen. Ei heller å sikre at alle lederne forstår det felles målbildet likt. Konsekvensene av dette er ofte målforvirring, ressurs-/revirkamp og utydelige prioriteringer. Dette får naturligvis negative smitteeffekter nedover i organisasjonen.

Ledergruppas mål, altså hensikten med å i det hele tatt ha en ledergruppe, hvorfor denne gruppa bør samhandle og hva gruppa skal oppnå, drøftes i varierende grad. Uten at dette er formulert, forankret og tydeliggjort er det svært krevende for gruppa å kunne fungere som et effektivt team.

2. Utvikle tillit mellom teammedlemmene og øke den psykologiske tryggheten i gruppa.

Intern tillit er helt avgjørende for å kunne utvikle et effektivt lederteam. Årsaken til dette er blant annet at uten tillit vil det lett oppstå frykt for konflikt og evnen til ekte, krevende diskusjoner vil svekkes. Dette vil igjen føre til at man ikke tar felles ansvar for teamets beslutninger og det vil oppstå risiko for suboptimaliseringer og det tidligere omtalte «representantsyndromet». Tillit og stor grad av psykologisk trygghet vil bidra til at man ikke er redd for å si hva man mener og at man tåler uenighet internt i teamet. Dette vil igjen føre til større sannsynlighet for at man får belyst en sak fra flere sider, man vil få flere ekte meningsutvekslinger i teamet og sterkere forpliktelse til beslutninger.

Tillit er som kjent ikke noe man får, men noe man gjør seg fortjent til. Tiltak for å utvikle tillit i teamet er enkle, men potensielt krevende i den forstand at de krever tid og må arbeides langsiktig med. Erfaringsmessig er et enkelt, men godt tiltak, at teammedlemmene jevnlig deler relevant informasjon med hverandre. Relevant informasjon er i denne sammenheng noe mer enn å rapportere på budsjett eller handlingsplan, men å dele utfordringer, gleder eller sorger man måtte ha og søke råd hos hverandre. Lederrollen er for mange ensom og i et godt fungerende lederteam bruker man hverandre som sparringspartnere når det oppstår behov for det.

For å utvikle tillit i teamet er det vanlig å gjennomføre ulike former for personlighetsanalyser eller preferansekartlegginger. Resultatene av denne type kartlegginger er interessante i seg selv fordi de (til en viss grad) kan vise hvor like eller ulike teammedlemmene er og man kan drøfte hvilke implikasjoner dette har for samarbeid og interne spilleregler i teamet. Prosessen det er å bli kjent på denne måten er også viktig og alle lederteam anbefales å drøfte personlighet og samarbeidspreferanser med jevne mellomrom. Utfordringen er imidlertid å sette av tid til dette og at prosessen faciliteres på en profesjonell måte.

3. Sørge for å utvikle organisasjonens kjerneprosesser og samarbeidsprosesser internt i teamet.

I et godt fungerende lederteam har teammedlemmene noenlunde lik oppfatning av hva som er de viktigste prosessene for å utvikle de produkter eller tjenester som organisasjonen «lever av». Avhengig av organisasjonens størrelse og kompleksitet har man utviklet verktøy for å overvåke kjerneprosessene og lederteamet bruker jevnlig tid og fokus på å sørge for at disse prosessene optimaliseres og utvikles.

Når det gjelder samarbeidsprosesser internt i teamet vil disse ofte dreie som om felles læring, prioriteringer og beslutninger. I et godt fungerende lederteam har alle medlemmene et bevisst forhold til hvordan møtene planlegges og gjennomføres og i hvilken grad man har en balanse mellom drift (som svært ofte tar det meste av fokuset) og utvikling, som vil kunne dreie seg om strategiske, langsiktige temaer eller teamets evne til å utvikle gode lærings-, prioriterings-, eller beslutningsprosesser.

4. Sikre at organisasjonens og ledergruppas langsiktige kompetanse ivaretas og utvikles.

Svært ofte er HR-funksjonen ansvarlige for å analysere behovet for utvikling av langsiktig, kritisk kompetanse. Det kan være hensiktsmessig at HR tar ansvaret for å koordinere og sammenfatte dette arbeidet. De operative lederne vil imidlertid vite best hvor skoen trykker og ha de beste forutsetningene for å mene noe om de langsiktige, faglige behovene.

De aller fleste virksomheter 2023 er «kunnskapsorganisasjoner» og det er derfor et paradoks at ikke ledere og ledergrupper bruker mer tid og fokus på sammen å drøfte langsiktige kompetansebehov, turnover og tiltak for å regulere dette på en adekvat måte. Når behovet for å utvikle eller innhente kritisk kompetanse oppstår kan det allerede være for sent.

Impaktor tilbyr en enkel, teamanalyse for at ledergruppa sammen skal identifisere aktuelle forbedringsområder og gjøre nødvendige prioriteringer av tiltak for å arbeide med disse. Dersom dette interessant kan du ta kontakt på hs@impaktor.no

Harald Støre har embetsstudiet i pedagogikk og over 20 års erfaring som leder og konsulent med spisskompetanse innen leder- og teamutvikling

Impaktor AS ble etablert i 2014 og vår ambisjon er å forbedre norsk arbeidsliv. Dette betyr at våre tjenester og kommunikasjon skal bidra til å forbedre norsk arbeidsliv gjennom at vi utvikler velfungerende organisasjoner og bidrar med kunnskapsdeling i samfunnet på våre områder. 

Mer informasjon om artikkelforfatteren og Impaktor